Sinulla on työntekijä, joka rakastaa astumista lautaselle. Hän analysoi tilanteita ja hänellä on aina ideoita seuraaviin vaiheisiin.
Se kuulostaa melko ihanteelliselta - ja on - ellei työntekijän lähestymistapa vaadi säännöllisesti (suurta) säätämistä.
Aiemmassa tehtävässä olin vastuussa vapaaehtoisten johtamisesta - mukaan lukien joku, joka parhaista aikeistaan huolimatta ehdotti usein rohkean arvokkaita toimintasuunnitelmia. Julia (ei hänen oikea nimensä) väittää, että meidän on jatkettava epäonnistuneita strategioita nähdäksemme vuoroveden kääntyvän; soveltaa samaa ajatusta monenlaisiin tilanteisiin, koska se toimi kerran; tai kohdata jonkun, joka reagoi paremmin diplomatiaan, yksinkertaisuuden vuoksi. Ja koska hän välitti teoksesta, hän tunsi vahvasti seuraavansa vaistoitaan.
Ainutlaatuinen asia vapaaehtoisena johtajana olemisessa on se, että et voi yksinkertaisesti sanoa: ”Tätä ei ole tehty niin täällä.” Loppujen lopuksi työskentelet ihmisten kanssa, jotka lahjoittavat aikansa. Joten sinun on löydettävä tapa ohjata heitä kohti onnistunutta tulosta, ilman että olet tehtävänjohtaja.
Kokemuksen perusteella tässä on kolmivaiheinen suunnitelma jokaiselle, joka johti motivoitunutta ihmistä, joka haluaa toimia aloitteellisesti, mutta voisi käyttää jotain (tai paljon) uudelleenohjausta:
Vaihe 1: Tarkista itsesi
Yksi avain onnistuneeseen delegointiin on tietää, että erilainen tapa ei välttämättä ole huonompi tapa. Samoin kun vastaat työntekijöidesi ehdotuksiin, muista, että ajattelu, "Hmm, en käsittele sitä niin", ei ole sama kuin "Se ei todellakaan toimi."
Liikkeenjohdon asiantuntija Jack Welch kirjoitti hienon artikkelin tilanteista, jolloin esimiehen kannalta on todella hyödyllistä olla hiukan mukana - kuten silloin, kun hänellä on aiemmin ollut asiakassuhde tai hän on ainoa henkilö, joka on aiemmin kohdannut samanlaisen tilanteen. Joten jos olet työskennellyt Matthew'n kanssa vuosia ja tiedät, että hän on sellainen asiakas, joka ei ota hyvin suuntaa vaihtamaan, niin olet oikein huolissasi työntekijän suunnitelmasta vaihtaa vaihde (ja jatkaa sitä). puolivälissä projektin läpi.
Jos hänen vaisto kokeilla uutta alustaa perustuu kuitenkin laajaan tutkimukseen ja epäröit, ettet ole niin perehtynyt siihen, ota hetki todella kuulla hänet. Jos vastustat kaikkea, mitä hän tuo pöydälle, työntekijäsi luulee, että olet johdoton et halua tukea mitään hänen ehdotuksistaan. Jos annat hänen seurata hänen vaistojaan jonkin aikaa, se ei vaikuta niin ankaalta, kun suljet ideoita, joiden tiedät, että ne eivät toimi.
Vaihe 2: Auta häntä erottamaan motivaatio tavoitteista
Kun Julian suunnitelmat olivat kaukana pohjasta, se johtui usein siitä, että hän oli keskittynyt siihen, mikä ajaa häntä, toisin kuin mitä hän halusi saavuttaa. Ehkä esimerkiksi strategia oli toiminut jollekin toiselle, ja hän keskittyi haluun tuntea yhtä menestyvä vaikutus (toisin kuin käsillä olevan projektin ainutlaatuiset rajoitukset).
Se, että hän antoi äänelleen tunteensa (ja joskus turhautumisen) työstä, oli suuri osa erottaa ne suunnitelmasta eteenpäin. Kun sanoisin: "Voin kertoa sinulle todella kaatavan paljon aikaa ja vaivaa" tai "Kuulen, että olet innokas saavuttamaan menestys", hän käytti sitä hyppäämispisteeksi keskustella siitä, miksi hän lähestyi projektia tietyllä tavalla.
Jos ohitat tämän vaiheen, työntekijäsi voi vastustaa uudelleenohjausta, koska kun käsittelet tuloksia, et ota huomioon hänen erityisiä huolenaiheitaan. Anna hänelle muutama minuutti kertoa miksi hän taistelee yhden lähestymistavan puolesta. Tällä tavalla hän tietää, että hänen tähän mennessä tekemänsä työ ei jää huomaamatta - ja hän on halukkaampi päästää irti tarvittaessa.
Seuraavaksi käännä keskustelu kysymällä kysymys, joka toimii taaksepäin tavoitteistasi. (Kuulostaa tältä: ”Tavoitteen julkaisupäivämme on X, mikä tarkoittaa, että tarvitsemme Y: n suorittaman ensimmäisen vaiheen. Kuinka voimme saada sen tapahtumaan?”) Jos käsket häntä nopeuttamaan ensimmäistä vaihetta, uudelleenohjaus tulee kokonaan sinulta . Jos autat häntä keskittymään tuloksiin ja annat hänelle aivoriihen mielensä päälle asetetut tavoitteet, hän saattaa pystyä näkemään, mitä on muutettava itselleen.
Vaihe 3: Selitä, kuinka valitset eteenpäin siirtymisen polun
Joskus sinä ja työntekijäsi ette vieläkään näe silmästä silmään. Hän on silti vakuuttunut siitä, että hänen lähestymistapansa on täysin järkevä. Näet silti punaiset liput ja ajattelevat, että on tärkeää, että hän tekee sen haluamallasi tavalla.
Tässä vaiheessa on hyödyllistä jakaa joitain konkreettisia syitä, miksi haluat hänen muuttavan strategioita. Toki, ei ehkä ole järkevää antaa hänelle syytä kaikista syistä, mutta varmasti voit kertoa hänelle jotain. Miksi luulet toimivan paremmin? Miksi sinun mielestäsi on tärkeää, että hän ottaa ehdotuksesi? Tämä on hieno aika sisällyttää numeroita, tilastoja ja anekdootteja aiemmista kokemuksista (se on klassinen "show, älä kerro" -mahdollisuus).
Kun vastaat hänen tilanneanalyysiin antamalla hänelle ajattelusi, rakennat keskinäistä luottamusta. Vahvistat myös ajatusta siitä, että kannatat erilaista tapaa, koska haluat nähdä hänen onnistuneen - eikä siksi, että olet valtamatkalla. Puhumattakaan siitä, että arvioinnin saavuttaminen voi auttaa informoimaan tulevia keskusteluja, joten te kaksi olette (toivottavasti) samankaltaisemmalla sivulla seuraavan kerran.
On hyvä, että työntekijöilläsi on erilaisia ideoita ja näkökulmia: Se estää osastoa pysähtymästä. Mutta jos joku viettää viikon (tai vuosineljänneksen), kokeile yllä olevia vinkkejä saadaksesi hänet organisaatiotavoitteisiin ja auttaakseen häntä palaamaan tielle.
