Minun asiakkaani (kutsumme häntä Billiksi) kamppaili joukkueen kanssa, jolla ei ollut innostusta. Hänen sanojensa mukaan: ”Olemme energisesti energiatehokkaampia kuin neljän päivän ikäinen sooda.” Hänen työntekijänsä olivat kaukana - eivätkä he näyttäneet välittävän.
Bill oli hänen nokkeluudestaan yrittänyt saada heidät pumppaamaan ja intohimoisesti jälleen. Joten hän aikoi kokouksen, jossa hän aikoi sanoa, että hänen on parempi alkaa nähdä asenteen muutos tai hän aikoo ”alkaa tehdä muutoksia henkilöstöön”. Mutta Billillä oli viime hetken sydämenmuutos ja peruutettiin tapaaminen. Hän pyysi minua tutkimaan, mitä hänen joukkueellaan todella voisi tapahtua, ja neuvomaan häntä siitä, mitä tehdä heidän inspiroimiseksi potentiaalinsa hyödyntämiseksi.
Ei ole epätavallista, että johtajat, jotka haluavat motivoida työntekijöitään, ovat ainakin pohtineet Billin uhkaavaa lähestymistapaa. Koska jopa ihmiset, jotka vihaavat työpaikkansa, löytävät mahdollisuuden menettää se, syvällisimpiin pelkoihin ja epävarmuustekijöihin - ja siten ainakin ulkopuolelta näyttää siltä, että he työskentelevät kovemmin.
Mutta käytännössä puhuttaessa pelkäävät ihmiset yleensä joko "lopettavat paikkansa" ja siirtyvät keskittymisensä arvosta luovuttamiseen siihen, että heidät erotetaan, tai lähtevät parempaa (ja turvallisempaa) työtä varten. Kummassakin tapauksessa sanat alkavat levittää, että yrityksellä on maine pelkoon perustuvasta kulttuuristaan, eikä se ole sellainen PR, jota kukaan haluaa.
Joten jos työntekijöiden ammuttaminen uhkana ei ole todella fiksu vaihtoehto, mitä voit tehdä?
Aluksi ymmärrä piirteet, jotka motivoivat työntekijöitä enemmän kuin rahaa. Daniel Pink, Drive: n yllättävän totuuden siitä, mikä motivoi meitä, kirjoittaja viittaa kolmeen tilanteeseen, jotka ohjaavat työpaikan suorituskykyä. Hän kutsuu heitä "motivaatio trifecta". Ne koostuvat:
”1. Autonomia - halu ohjata omaa elämäämme.
2. Mestaruus - halu päästä parempaan ja parempaan asioissa, joilla on merkitystä.
3. Tarkoitus - halu haluaa tehdä mitä teemme palvellaksemme jotain itseämme suurempaa. "
Lisää Pinkin luetteloon aitouden (rehellisyys) ja mittauksen (jolla on tapoja seurata ihmisten menestystä objektiivisesti) ominaisuudet ja saat hyvän alun. Näin voit muuntaa kaikki nämä viisi ominaisuutta käyttökelpoisiksi johtamistaktiikoiksi inspiroidaksesi työntekijöitä antamaan parhaansa.
1. Autonomia
Haastattelujen avulla huomasin, että jotkut Billin joukkueen ihmisistä tunsivat olevansa mikrotaloudellisia ja epäluotettavia. He vastasivat tekemällä vähemmän ja vähemmän aloitteellisuutta tulkitsemalla väärin hänen satunnaisia kritiikkiään heidän työstään paheksunnoksi. Bill oli ajatellut inspiroivan heitä haasteisiin, kun se, mitä hän todella oli tehnyt, oli heikentänyt heidän luottamustaan ajatella ja toimia itse.
Kutsu ihmisiä käyttämään aivojaan. Ihmiset pitävät työtä mielenkiintoisena, kun he voivat käyttää luovuuttaan, harkintavaltaansa ja arviointinsa asioiden tekemiseen. Ruostumaton työ on mielestäsi tylsää ja tylsää ja kykenee ajattelemaan kykyämme tai haluamme. Kun meillä on tylsää, aika kuluu, ja niin myös mielemme. Joten anna ihmisille tehtäviä, jotka ovat riittävän haastavia auttaakseen heitä venymään - ja muista tunnistaa, mitä he tekevät oikein.
Kun Bill antoi työntekijöilleen haltuunsa omat projektinsa ja lisäsi kiitosta kritiikkien lisäksi, hän rakensi heidän luottamustaan ja näki sitoutumisen lisääntyvän.
2. Mestaruus
Jotkut Billin joukkueen nuoremmista jäsenistä tuntuivat olleen ukkosta, tekemällä loputtomasti samoja, haastamattomia tehtäviä ryhmän tavoitteiden tukemiseksi - ottamatta huomioon omien taitojensa kehittämistä. Bill aloitti sekoittamisen haastavammissa tehtävissä suoran tuotantotyön kanssa sekä valmennuksen sisällyttämisen.
Kannusta ja odota ihmisiä tutkimaan ja kehittämään kykyjään. Kun ihmisten odotetaan jatkavan omaa itsensä kehittämistä, he kasvavat ja kasvu tuntuu hyvältä. Mutta oppiminen ajamaan itsemme kasvamaan on myös taito, joten on tärkeää, että johtajat rohkaisevat - ja tarjoavat mahdollisuuksia - raporteilleen sitoutua kehittämään osaamistaan joidenkin ammattitaidonsa suhteen.
3. Tarkoitus
Billin joukkue oli unohtanut, miksi heidän ryhmänsä oli olemassa ja miksi heidän työnsä oli tärkeä. Joten Bill alkoi tiimikokouksissa tarjota päivityksiä suuremmassa organisaatiossa tapahtuvasta, mitä he eivät ehkä olleet tietoisia, yhdistäen yrityksen nykyiset kehityssuunnat ryhmän työhön ja osallistumiseen.
Kutsu sitä merkitykseksi tai työn henkisen "miksi" ymmärtämiseksi: Tarkoitus on nähdä yhteys tekemämme ja sen välillä, kuinka työmme tekee positiivisen eron maailmassa. Jopa joskus päivinä työ on vaikeaa tai pitkä, jos ihmiset tietävät panostavansa johonkin suurempaan, he tuntevat olonsa paremmaksi ja motivoituneemmaksi.
4. Aito
Billin turhautuminen joukkueeseensa johti siihen, että hän vetäytyi ja irtautui emotionaalisesti heistä. Seurauksena oli, että he tunsivat olleensa kirjautuneet ulos. Billin ei tarvinnut uhkailla työntekijöitään (tai antaa kaikille rah-rah-pep-keskustelua), he odottivat häntä jakamaan, mitä hän oli turhautunut - rehellisesti ja myötätuntoisesti. Hänen piti pyytää heidän apuaan muuttaakseen ryhmän energiatasoa ja sitoutumista kovaan työhön sen sijaan, että yrittäisi selvittää ongelman itse. Kun hän alkoi harjoittaa haavoittuvuutta ja totuudenmukaisuutta, työntekijät alkoivat ottaa enemmän vastuuta omasta energiatasostaan ja keskittymisstään. Heidän työnsä ja asenteensa paranivat.
Aitous on yhdistelmä totuuden kertomista ja haavoittuvuutta. Ihmiset työskentelevät ihmisten hyväksi, ei vain palkkana, ja kun luotamme ja ihailemme ihmisiä, joiden parissa työskentelemme, olemme turvallisempia ja innostuneita antamaan parhaamme.
Joten viettää vähemmän aikaa miettiä, mitä pomo voisi sanoa, ja olla johtaja ottamalla aikaa yhteydenpitoon vilpittömästi.
5. Mittaus
Kesti jonkin verran työtä, jotta jokaisen henkilön työ sidottiin koviin mittareihin; mutta kun teimme niin, kaikki Billin joukkueen jäsenet tunsivat helpotusta tietäessään, miltä menestys näytti. Se oli enemmän kuin pelkästään Billin hyväksynnän voittaminen: Heillä oli tavoitteita, joihin he pystyivät kohdistamaan ja saavuttamaan.
Ihmisten täytyy nähdä, kuinka heidän kova työ ja hiki saavat aikaan muutoksen. Jos tarkoitus on ymmärtää iso kuvayrityksen aloitteita, mittaus on tietoa siitä, kuinka jonkun ponnistelut edistävät joukkueen tavoitteita. Jokaisessa työssä, toiminnossa ja roolissa on oltava mittareita, joiden avulla ihmiset voivat kilpailla itseään vastaan parantaakseen. Ihmiset, jotka työskentelevät työpaikoilla, joilla on myös objektiivisia, tietopohjaisia mittauksia, vievät vähemmän todennäköisesti aikaa pelata politiikkaa tai yrittää tehdä vaikutuksen pomoihinsa. He keskittyvät enemmän energiaa työhönsä.
"Palaan joku" -kortin käyttäminen ei ole motivoivaa, se on julmaa. Mutta nämä taktiikat inspiroivat, antavat energiaa ja lisää sitoutumista, mitä jokaisen johtajan tulisi yrittää tehdä. Älä yritä innostaa pelkoa: Pyrki luomaan ympäristö, joka antaa työntekijöillesi olla peloton ja tuoda parhaansa joka päivä.
