Sano sanat “performance review”, ja kuulet todennäköisesti kollektiivisen huokauksen kaiun toimistoseinältä toimistoseinään.
Tarkastellaan sitä - suurin osa työntekijöistä pelkää vuotuista tarkistusprosessia. Jotkut näkevät sen pelkoa herättävänä, yksipuolisena mahdollisuutena saada pisteytettyä, oikaistua ja nousevaa. Toiset näkevät sen olevan vain uusi keskustelu, josta he kävelevät puolivälisellä ”Hyvä työ!” Ja ilman todellista tietoa, jota he voivat käyttää kasvaakseen.
Ja ehkä suurimmalla osalla työntekijöitä on pelko tuntemattomasta - he kirjoittavat katsaukseensa suolistossa avautuvan tunteen kanssa, että he heitetään heille jonkinlaista haitallista kuripalloa, jota he eivät koskaan nähneet tulevan.
Sanomattakin on selvää, että tämä uhkaava käsitys ei ole avuksi kenellekään - ja neuroleaderitutkimus vahvistaa tämän. Tämän monimutkaisen käsitteen hajottamiseksi erittäin yksinkertaisin sanoin, kun ”uhkareaktio” aktivoituu aivoihin, amygdalaan toimitetaan enemmän verta käsitetyn uhan käsittelemiseksi, mikä tarkoittaa, että eturauhasen aivokuoressa on vähemmän resursseja. Tämä puolestaan heikentää analyyttistä ajattelua, luovaa näkemystä ja ongelmanratkaisua - mikä ei ole juuri sellainen mielentila, jota haluat tarkistaa.
Hyvä uutinen on, että on olemassa asioita, joita voit tehdä luodaksesi ympäristön, jossa uhkivastetta ei aktivoida. Itse asiassa sinun on varmistettava, että tarkistusprosessi kiinnittää ja motivoi työntekijöitäsi sen sijaan, että inspiroisi hikoisia palmuja, pahoinvointia ja kyyneleitä.
Kuulostaako siitä mahdotonta? Lupaan, että ei ole. Haluan hajottaa muutamia erilaisia vinkkejä ja strategioita, joita toteutamme täällä Museossa, jotta tarkistusprosessista saataisiin ainakin hiukan vähemmän ryppyarvoinen - ja mikä tärkeintä, todella arvokas.
1. Saa työntekijöiltä palautetta
Kyllä, arvostelujen tarkoituksena on välittää palautetta joukkueesi jäsenille. Ennen edes aloittamista prosessilla on kuitenkin fiksu idea kääntää skripti ja kerätä heiltä ajatuksia ja mielipiteitä olemassa olevista arvosteluista. Mitä he pitävät nykyisestä prosessistasi? Millä alueilla heidän mielestään voitaisiin käyttää parannuksia tai muutoksia?
Ota sitten työntekijän palaute ja löydä tapoja sisällyttää se arviointirakenteeseesi. Esimerkiksi ennen viimeistä Museossa olevaa tarkistusprosessia saimme tietää, että jotkut tunsivat arvostelujen olevan liian ylhäältä alaspäin. Otimme palautteen ja lisäsimme itsearviointikomponentin, jotta ihmisillä oli mahdollisuus pohtia omaa suoritustaan ja osallistua tasa-arvoisesti keskusteluun. Olemalla avoin tällaisten muutosten tekemiselle, johtaa viime kädessä parannettuun prosessiin kaikille ja ajaa kotiin, että arvostelut ovat työntekijöiden ja johdon välistä yhteistyötä.
On myös tärkeätä muistaa, että tarkistusprosessin tulisi olla iteratiivinen - se ei ole jotain mitä vain suunnittelet asettaa ja unohtaa. Joten, tarkista uudelleen, muista tarkistaa työntekijöiltäsi siitä, toimiiko se hyvin ja mikä ei. Jos teet selväksi, että tämä prosessi on jotain jota parannat jatkuvasti (kaikkien avuksi ja oivalluksista saakka), arvosteluista tulee heti luonnostaan vähemmän pelottavia ja uhkaavia. Koko järjestelmästä tulee niin paljon lähestyttävämpi.
2. Edistä avointa ja rehellistä kulttuuria
Ne kurvipallot, jotka mainitsin yllä? Ne ovat jokaisen työntekijän pahin painajainen. Joten vaikka arvostelu on tilaisuutesi antaa suoraa palautetta, sinun ei ehdottomasti pitäisi käyttää sitä tilaisuuteen pommittaa joukkueen jäsentä kaikenlaisilta epämiellyttäviltä yllätyksiltä.
Varma tapa välttää tämä skenaario on kannustamalla avointa ja rehellistä kulttuuria kaikkina aikoina - ei vain tarkista aikaa. Arviot ovat aina vähemmän tuskallisia, kun ne toimivat yhteenvedona aiemmista keskusteluista ja tapaamisista yksi kerrallaan. Niiden tulisi olla mahdollisuus asettaa tavoitteita, tehdä parannuksia ja ehdottaa parannuksia jo keskusteltujen asioiden perusteella.
Tämä ei ole sinun tilaisuutesi kasata kaikkia valituksiasi ja valituksiasi viimeisen kuuden kuukauden tai vuoden aikana - loppujen lopuksi kukaan ei vastaa hyvin tällaiseen lähestymistapaan. Ajattele tätä uutena kultaisena sääntönä: Työntekijöiden tulee aina tietää, missä he ovat.
3. Kannusta keskustelua
Kun suurin osa ihmisistä kuvaa arvostelua, he todennäköisesti kuvittelevat istuvansa managerilta suuren pöydän yli ja lukevansa pitkän pyykkilistan asioista, joiden kanssa heidän on työskenneltävä heti, jos he eivät halua riskiä, että heille näytetään ovi. Mutta te ja minä molemmat tiedämme, että emme halua asioiden pelaamista. Sen sijaan arvostelun tulisi olla kiinnostava ja tuottava keskustelu, joka johtaa parempiin tuloksiin kaikille osapuolille.
Paras tapa rohkaista tätä dynaamista on kääntämällä pöytiä vähän ja asettamalla itsesi kuumaan istuimeen. Kysy työntekijältä, mitä voit esimiehenä tehdä paremmin. Mitä muita asioita voit tehdä hänen kasvun tukemiseksi? Mitä voit tehdä työntekijän elämän helpottamiseksi?
Tämän tekeminen suorittaa pari tuottavaa asiaa. Ensinnäkin se osoittaa, että tavoitteena on hyödyllinen edestakaisin - ei yksipuolinen keskustelu. Toiseksi se osoittaa, että olet todella investoinut tämän työntekijän menestykseen. Hänen esityksensä heijastaa suoraan sinua takaisin johtajana, ja haluat tehdä kaiken voitavasi auttaaksesi häntä suorittamaan korkeimmalla tasollaan - vaikka tämä tarkoittaakin parannusten tekemistä.
Toinen taktiikka aloittaa yhteistyökeskustelu on saada työntekijä asettamaan omat tavoitteensa tarkastelun aikana. Sen sijaan, että levittäisit vain tulevien kuukausien tavoitteita ja menestysmittareita, voit molemmat työskennellä yhdessä keksimään nämä tavoitteet. (Bonus: Tutkimus osoittaa, että kun työntekijät osallistuvat omien tavoitteiden luomiseen, he saavuttavat todennäköisemmin ne.)
Varmistamalla, että otat tiimisi jäsenet mukaan prosessiin, on selvää, että työskentelet kohti samaa lopputavoitetta: jatkuva kasvu ja menestys työntekijälle ja yritykselle.
4. Käytä ratkaisukeskeistä palautetta
Siitä huolimatta, mitä työntekijät alun perin voivat kuvitella, tiedät, että arvostelut eivät ole sinun ikkunasi mahdollisuuksiksi erottaa jonkun suorituskyky kokonaan. Päinvastoin - he ovat todella mahdollisuus vahvistaa jonkun vahvuuksia ja auttaa heitä kasvamaan tulevaisuutta varten. Itse asiassa Gallupin tutkimus osoittaa, että suorituskyky on paras, kun keskitytään työntekijän vahvuuksiin, ei heikkouksiin.
Tämä tarkoittaa, että jokaisessa arvostelupalautteessa on keskityttävä vahvuuksiin ja ratkaisuihin ongelmien ja heikkouksien sijaan. Ei riitä, että vain tuodaan esiin alueita, joilla hänen on työskenneltävä. Sen sijaan kyseisen kritiikin tulisi toimia aloituspisteenä jatkuvalle keskustelulle todellisista menetelmistä ja taktiikoista, joita työntekijä voi käyttää askelta eteenpäin.
Täällä Museossa jokaisella työntekijällä on ainutlaatuinen muoto, jolla on roolilleen ominaiset mitat ja osaaminen. Kummassakin ulottuvuudessa laajennamme kahdelle alueelle: "Mitä teet hyvin" ja "Missä haluamme nähdä sinun kasvavan tulevina kuukausina". Kasvualueet saattavat olla parantuneita heikkouden vuoksi, tai se voi jopa lisätä voimaa entisestään. Joko niin, aloitamme aina positiivisen tunnistamisen ja korostamisen ja sitten kasvun helpottamisen ratkaisukeskeisen ajattelutavan avulla.
Suorituskyvyn arviointiaika on yleensä tarpeeksi herättämään työntekijöillesi ylivoimainen pelko. Mutta sen ei tarvitse olla niin. Toteuta nämä vinkit ja strategiat, ja saat tarkistusprosessistasi hieman vähemmän tuskallisen kaikille. Ei, ihmiset eivät ehkä koskaan voi piiskata konfettia ja heidän onnellisia tanssejaan, kun arvosteluaika viettää aikaa. Mutta ainakaan he eivät kykene työpöydänsä alle pelossa.
